成功的精益转型背后，团队和优秀教练不可或缺。威图中国子公司运营副总裁MICHAEL GALLER将精益转型比作网球比赛：想要成为顶级球员，你需要优秀教练的加持。威图中国子公司携手精益管理咨询领域的专家型企业——诗道芬（上海）商务咨询有限公司（STAUFEN），开启了一场意义深远的精益转型旅程，成功实现了文化变革，改进了所有重要的关键绩效指标。
威图电子机械技术（上海）有限公司
运营副总裁 Mr Michael Galler
在威图集团的全球网络中，总部会通过过程审核识别生产过程中的偏差或异常。2015年前后，总部发现中国子公司在生产方面有明显的改善潜力。Michael Galler于2016年接手工厂的管理工作，开启了精益转型的早期阶段，其中包括2016/17年度实施诗道芬（上海）商务咨询公司制定的精益管理培训计划。威图中国子公司独立实施的首批措施带来了积极的变化，但尚未达到预期效果。因此，2018年，威图与诗道芬合作正式开始了精益转型之旅。德国总部高管的一次走访成为引入外部咨询师的决定性因素。威图全球生产总经理Carsten Röttchen在与Michael Galler的一次对话中谈到了网球教练这个类比参照物。我们之所以选择诗道芬，是因为“我们不想选择那些不愿承担责任、只会纸上谈兵的咨询师。我们需要一个在实际执行过程中与我们携手并肩的合作伙伴。”Michael Galler表示。
诗道芬（上海）商务咨询有限公司派出由资深专家蔡文卓（Jacee Cai)率领的顾问团队，与威图项目经理共同制定了项目框架，并将项目分为两个模块：威图负责实施第一个模块中的子项目，诗道芬指导实施另一个模块：车间管理（SFM）和班组管理（Hancho）。其中，第一优先级的项目是车间管理（SFM）。2019年年中，车间管理试点正式启动，目标是通过实施车间管理，特别是侧重于领导力行为的培养，强化管理者对领导力任务的认知。与此同时，必须发展内部人员，以促进可持续发展和持续改善。在为期8个月的试点阶段，共建立了10个车间管理信息中心，包含3个层级。试点阶段结束后，由内部团队将新的车间管理模式推广到其他11个部门，内容包括：定期沟通、流程确认、问题解决、持续改善和员工赋能。
卓越不是一种技能，而是一种态度
事实证明，Michael Galler于2016年发起的变革是项目实施过程中的理想举措。其中包括由公司全员参与制定的员工承诺，如今已成为公司的工作指南。员工承诺加强了日常合作，并具有一定约束力，体现了持续优化自身工作的自我义务：
01树立主人翁意识
02卓越不是一种技能，而是一种态度。
03一人不成众，独木不成林；惟有团队齐心合力，方能铸就创业辉煌。
04沟通让我们变得强大
05你不需要超能力——专注思维将引领你走向成功！
06构想很重要，而更重要的是如何将构想付诸实施。
07持续改善是一个持续的过程
08投资于自身发展和成长不是自私之举，而是自我关注。
公开传达需要变革的理由
Michael Galler表示，项目的成功实施，在很大程度上归因于新确立的企业文化定位和员工接受变化的意愿：在转型过程中，必须走出自己的舒适区。越多的人能够做到这一点并且适应自己的新角色，其他人跟进的意愿就越强烈。我们从一开始就受益于充满正能量的氛围。
最初的积极势头不仅归因于员工承诺，还得益于咨询师、经理和员工之间非常开放和透明的沟通方式。因此，威图与诗道芬共同确定了必要变革和积极转型的理由。双方有意识地决定不去指责他人。所以重点不是某人是否做错了什么，而是改进某一流程或行动。特别是在重组车间时，如果不公开传达所取得的成功、目标和变革理由，员工内部可能会迅速形成防卫心态。
从“一花独放”到“遍地开花”
- 整个威图集团正在复制中国的成功模式
在威图，一种明确、共同的方法得到整个管理团队的支持，因此在各部门乃至整个公司得到全面实施。与此同时，项目经理保持谨慎态度，避免贪多嚼不烂，而是选择小步快跑，快速迭代的推进模式，实施规模更小、更易管理的项目。本着审慎原则灵活设定时间范围，防止过于严格的时间约束。
在德国总部，项目进展受到密切关注。作为项目经理，Michael Galler定期汇报项目进展情况，由他主导实施的意义深远的变革受到高度认可：“我们得到了广泛支持，没有承受任何压力。我也从未在安排预算方面遇到问题。与此同时，我们做了大量解释工作，新的管理体系必须适应威图全球系统的各项规范，这样整个系统才不会崩溃。关于中国子公司所开展的项目消息在威图集团不胫而走，中国子公司成为一个典型范例。在新冠肺炎疫情限制出行之前，Michael Galler每月至少外出一次，将中国子公司实施的变革介绍给集团在世界各地的分支机构。疫情期间，沟通转向数字渠道，子公司之间甚至因此增加了交流。
所有关键绩效指标均得以改善
关键数据证明车间管理变革和深入的精益转型取得了巨大成功。在威图全球系统中，有13个关键绩效指标，其中中国子公司的12个指标显著改善，1个指标略有改善。例如，交付期缩短10%，库存降低50%。客户投诉减少15%。交付可靠性过去处于优秀水平，现在更是提高到99%以上。
精益转型工作得到全体员工的一致好评和支持，从病假天数也可窥见一斑：病假天数减少30%，职业安全状况（大小事故或险肇事件数量）得到显著改善。尽管成绩斐然，但在Michael Galler看来，“精益转型”项目尚未完成。与之相反：“精益管理是一个持续的过程，公司必须将这件事情固化下来，这样即使没有我或其他高管的参与，‘精益管理’也能实施下去。”这有点像网球，教练不得在比赛期间在场下进行口头指导。在首次发球之前，必须制定成功的比赛计划。
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