瞿韶贵表示，机器换人当然要采取逐渐式投入，要与市场需求匹配，对技术、人员都要做储备。他坦言，当初推行“机器换人”不容易。“我们最大的障碍不在技术层面，而是资金和人才。”他介绍说，集团每年都投入1亿多元的资金进行技术创新和设备换代，这给了集团很大的压力。但集团董事长张童生下定了决心，最难也要上，克服一切困难，全力推进这项工作。
技改落实：关键抓人这个核心
“推进机器换人，机器是关键，人是核心。要抓住机器这个关键，大力推进企业自动化、智能化、机械化改造；抓住人这个核心，大力引进人才，培养工人与自动化、智能化设备对接。”说到如何落实机器换人，瞿韶贵介绍道。
他告诉记者，一方面，企业管理团队囿于知识能力、结构和管理水平等因素，对机器换人推行过程中遇到机器设备如何选型、使用、维护，如何对接生产线，如何引进适用人才等新问题时，显得茫然；另一方面，机器换人涉及信息技术、工业设计、软件、系统集成等多个领域，对设备管理及操作工人都提出了新的挑战。
为此，人本集团采用“形式常态化、知识专业化、内容多样化”的“三化”培训模式，以不断提升员工的实际操作技能。
首先，采用常态化培训形式，通过“每周一题”、“师带徒”、“换岗学习”和“全员大比武”等方式，向职工进行日常的集体培训和班组培训，并建立和完善员工教育培训激励和约束机制。
其次，侧重于实际操作能力和经验的培养，分系统、分单元、分专业开展培训和考试工作，以考促学，以赛促学，有效地发挥了职工的潜能，使弱者变强，强者更强。
